#методологияВнедрения Поговорим об инновациях и... научных исследованиях

В качестве эпиграфа приведу слова Евгения Клюева о новых идеях, а значит и инновации:

«…Большинству не приходят в голову гениальные идеи, но оно охотно пользуется гениальными идеями единиц. А ведь что такое, по существу, любая гениальная идея? Только новая аналогия, новый тип смежности, когда два очень далеких явления вдруг оказываются рядом, в то время как о родстве их никто из живущих и не подозревал. Но вот человек указал на это родство – и оно тотчас же стало очевидным для всех…»

Евгений Клюев, «Между двух стульев».

За это лето много мыслей, идей, каких-то размышлений прилетало, ненадолго задерживалось и растворялось в неведанной дали при попытке хоть что-то зафиксировать на электронной бумаге… Не вышло. Поэтому постов так было мало – не до того.

А тут, все мысли сошлись в одной точке. Враз.

Давний разговор и спор с другом, поднятый невзначай о инновациях, рожденных в академической среде и их применимости в бизнесе. Старая боль: академические знания слишком научны и оторваны от жизни, в большинстве своем и нужно еще потрудиться найти им применение, так как изначально мало кто ставит конкретные практические цели применения научных изысканий в России (а зря), и бизнес – который мыслит уж слишком краткосрочно, особо не пытается что-то изменить, так как рискованно, дорого и непонятно.

Новый курс, который начинаю вести для магистров в ВУЗе, мягко говоря, несколько отдаленный для меня… на первый взгляд – Основы методологии проведения научных исследований: где я и где научные исследования?

Ну, и личные размышления и работа с процессами изменений в организациях, а значит внедрением инноваций для этих компаний. В чем особенности, трудности и основные принципы успеха, если таковые есть. О том, что одни компании тратят миллиарды на совершенно инновационное и «доселе неизвестное», а кто-то не может внедрить самое маленькое изменение в рабочем пространстве одного из подразделений. В чем причина?

А ведь, все три темы или потока очень родственны между собой, вот о чем я подумала, когда начала готовиться к занятию с моими новыми магистрантами. Очень хочется не просто читать лекции, а дать что-то полезное и практически применимое – спустить идею с «облака» на «травинку», чтобы каждому стало понятно, почему же Научные исследования – это не безумно скучно и не интересно, а очень важно и… даже применимо в бизнесе, в рамках организации хотя бы, (в частном случае, безусловно).

Что такое по сути научное исследование? Это поиск совершено нового решения какой-то важной задачи. Для этого сначала изучается имеющаяся база информации (формализованные знания на текущий момент) по изучаемому вопросу и проверяется наличие решений по нему – а вдруг решение неактуально, и уже кем-то найдено. Потом выводится предположение (или ряд предположений) – гипотеза, которая уже далее изучается, проверяется и доказывается или опровергается. Это и есть работа с инновациями.

Можно определить следующие типы инноваций:

1.       Инновации – создать СОВЕРШЕННО новое, то, чего ЕЩЕ НЕ БЫЛО;

2.       Инновации – решить задачу, у которой пока НЕТ РЕШЕНИЯ;

3.       Инновации – УЛУЧШИТЬ то, что ЕСТЬ.

Первый тип инноваций самый дорогой и востребованный в странах Запада, где этот тип инноваций является конкурентным преимуществом организаций или даже целых государств – зависит от масштаба инновации. Где-то это совершенно новый продукт (такой как iphon или ipad когда-то), а где-то – технология, оружие, космический летательный продукт или открытие из мира изучения человеческого мозга и искусственного интеллекта. Нужно понимать, что такого рода инновации безумно дорогие, но и выхлоп от них ожидается нешуточный. Другой вопрос, что расчет на долгосрочный результат и серьезные изменения.

Если говорить про мир науки, то без государственной поддержки ни одно научное исследование такого уровня долго не продержится – ведь результат может быть через несколько десятков лет, а то и смены нескольких поколений. Такие проекты, которые поддерживают NASA, лаборатория MIT, РАН и т.д.

Если говорить про мир бизнеса и конкретные организации, то здесь цикл выпуска инновационного продукта (или внедрения технологии) гораздо короче, как правило, при этом риски для компании остаются высокими и слабо прогнозируемыми. Чем больше и глубже инновация, тем сложнее и дороже ее внедрение. Тем не менее, многие предпочитают, если уж менять, то сразу и комплексно, и системно – раз и навсегда. А раз и навсегда никогда не бывает – все меняется, устаревает и требует актуализации, поддержки и развития. Разовые дорогие инновации для любой компании всегда стрессово и дорого. Прежде всего, это изменения касаются взаимодействия и отношения людей (сотрудников, клиентов, партнеров).

Второй тип инноваций касается, если так можно выразиться, поступательного развития организации или продукта. Когда потребность в инновации возникает при появлении какой-то проблемы, которую нужно устранить или решить.

Если говорим про науку, есть болезнь (новый вирус, например), нужно лекарство (антивирус, например): яд – противоядие. В космической промышленности, например – не сработал спускательный механизм и погибли люди, включается машина анализа ошибок и поиска нового решения на будущее для решения возникшей проблемы.

Если про организацию – возникает проблемная ситуация и стандартные решения не помогают, не работают – нужно найти решение, которое еще не использовали, которое бы работало. Или нужно разработать такой продукт/услугу, который бы решил проблему клиента; или нужно найти новое решение для улучшения взаимодействия с партнерами (привлечения наиболее выгодных, например) и т.д. – есть конкретная ситуация, которая стимулирует компанию меняться, развиваться, меняться. Есть причина – развиваемся, нет – работаем в устоявшейся модели. Такое вот поступательное движение – вкл/выкл.

Третий тип инноваций самый простой и самый сложный одновременно. Если первые два типа инноваций имеют конкретное начало и завершение и имеют скорее дискретный формат, то третий тип инноваций рассчитан на процесс постоянных небольших изменений – улучшений. По сути, это и есть принцип японцев кайдзен – улучшать то, что можно улучшить каждый день, что в силах любого сотрудника при наличии соответствующей корпоративной культуры. По сути это философия постоянного развития маленькими порциями. Они почти ничего не стоят в рамках компании, при этом в совокупности дают больший результат, чем редкое едино разовое дорогое внедрение, которое еще требует работы с сопротивлением и значительной траты бюджета. В этом случае каждый сотрудник постоянно находится в поиске – «что не так, что можно изменить уже сейчас, что Я могу изменить и улучшить», таким образом незаметно изменяется и улучшается вся система. Безусловно этот вариант работает только в том случае, если сама система организации настроена – выстроены и налажены все взаимосвязи и коммуникации: ведь при самом незначительном изменении в одном элементе системы, последствия отражаются на всей системе и это здорово. Если же системы по факту нет (каждый работает автономно), то и последствия могут быть катастрафическими. Например, если в одном месте уменьшаются сроки производства (оптимизация) и увеличение скорости разработки продукции, то при передаче ее на следующий этап ценностной цепочки организации может возникнуть серьезный затор, так как это подразделение работает в том же темпе.

Во всех трех этапах в основе лежит анализ (или исследование) имеющихся технологий, решений, знаний для принятия решения на инновацию. Разница только в объемах и длительности проводимых исследований – от глубокого и дорогостоящего исследования, растягивающегося на годы, до ежедневного наблюдения.

Таким образом, научное исследование не только применимо в бизнес-среде, но и необходимо – вопрос только масштаба.

Ну, а организациям следует сделать выбор – когда, какие, каким образом и, самое главное, для каких целей, применять те или иные инновации для решения бизнес задач и развития компании в долгосрочном планировании.

С уважением,

Денисова Елена
Следите за публикациями также в Facebook

#МетодологияВнедрения #Цели #Команда Цели команды - твои и команды: "мы с тобой одной крови - ты и я!"

В чем заключается роль управленца?

Безусловно в решении бизнес-задач, поиске решений и их реализации через подчиненных и свою команду. Если руководитель только получает задачу и передает ее вниз для решения, а потом проверяет, выполнена ли она или нет, то смысл в таком управленце...

Итак, две основные функции - поиск решения и его реализация.

Про первую сегодня говорить не будем, хотя обе эти функции обязательны!

Поговорим про вторую, которая если сбоит, то никакое гениальное решение не поможет. Поговорим о мотивации команды, о ее вовлеченности и включенности, о принятии и понимании задачи.

Что самое сложное в постановке задачи? Думаю, именно в технике SMART. Да, конечно, всех руководителей, обычно, учат этой технике. Правда, те, кто учит, далеко не всегда понимает и применяет ее сам - максимум зачитка расшифровок буковок. 

Я же думаю, что основное, что есть в технике и самое важное, донести до людей важность задачи - не важность для руководителя, а для исполнителей. В этом весь фокус. За что отвечает буква "R" - релевантность.

Обычно, подчиненным "спускается" задача в директивном порядке в виде готового решения, в лучшем случае: "Нужно вот это и для этого сделай раз, сделай два и т.д.!" И формулировка по SMART в этом случае звучит примерно так: "К такому то сроку, выполнить вот это с таким то ожидаемым результатом". 

И далее, если руководитель решит объяснить, почему эта задача важна, он говорит о том, что важно именно ему или ему в лице компании.

Самая большая ошибка в том, что мы говоря о важности чего-либо говорим только о себе и своих интересах, пытаясь разными способами донести свои мысли до других - повторяем, читаем пламенные речи и просим повторить, воспроизвести, что хотим услышать. Думаем, что если люди воспроизводят почти то же самое, что мы сказали, то они точно поняли важность и тут же начнут выполнять нами задуманное.

Так ведь?

При этом, мы забываем, что наша команда часто старается не спорить на собраниях, угадать, что от них хотят услышать здесь и сейчас и с готовностью повторяют то, что услышали. И что в итоге? Вроде, повторили, вроде согласились, но... сделали либо вполсилы, либо вовсе забили. И мы снова сокрушаемся, "только мне это нужно, а им до лампочки!".

Ожидаемый результат!

Обсуждая бизнес-процессы в разработке электронных курсов руководителями для своих подчиненных, самый первый вопрос после выяснения потребностей самого руководителя, для решения всегда одинаков: "Что нужно вам понятно - что должны делать сотрудники и как. Не понятно, зачем это нужно им самим? Что в итоге им даст этот бизнес-процесс? Зачем им его выполнять?"

В ответ руководители, практически все, говорят: "Ну, как же? чтобы сделать то и то. Чтобы выполнить задачу". Продолжаешь задавать вопрос "Зачем?" - доходишь до получения зарплаты. Ну, а если можно получить другим способом зарплату, зачем напрягаться то? Вот этот вывод откровение для каждого.

Весь фокус в том, чтобы ваше "Хочу!" перевести в разряд "Хочу!" ваших сотрудников и членов команды. А для этого нужно ПОНЯТЬ их прежде всего, их мотивацию, их желания - что даст выполнение задачи ИМ, их ценность! Это и есть ответ на мой любимый вопрос "ЗАЧЕМ?".

Именно в нем и суть буквы "R" - в SMART. Вот, только мало кто умеет так смотреть на свою постановку задачи, глазами своих сотрудников и членов команды. Поймете команду - сможете донести свою задачу так, что они не только поймут, но и примут, как свою. А вам же именно этого и надо?

Чтобы голова болела не только у вас, но и у них?

С уважением и надеждой,

Елена Денисова

#команда #методологиявнедрения Кто создает культуру в команде? Зарисовки.

Сколько организаций, столько и культур взаимодействия - сотрудников между собой, руководителей и их подчиненных, с клиентами, с партнерами. И вроде все такие разные, но в чем то похожие.

Особенно в желании основателей и владельцев бизнеса иметь в своих родных “детищах” свою, безусловно, продуктивную, уникальную и дружественную культуру - чтобы все-все соответствовали тем ценностям, которые они так любовно выбрали, формализовали, написали, в рамочку корпоративную поместили и… на стену родной компании вывесили. Только крайне редко бывает, когда декларируемое совпадает с действительностью!

“Ну, как же так?!” - в очередной раз всплескивают руками в отчаянии владельцы и руководители: “...мерим, измеряем, выбираем, учим, в конце концов, а толку мало! Все равно люди опаздывают, не соблюдают договоренности и плохо взаимодействуют друг с другом. Почему?!”.

Признаться, за всю свою управленческую практику (около 8 лет) я ни разу не проводила дисциплинарных мероприятий. Наверное, я тот руководитель, который напрочь нарушает все возможные правила управления коллективом - я не использую “кнут”, в принципе.

Глубоко убеждена, что правила, регламенты и стандарты взаимодействия формируются только самой командой и никак иначе. При этом формируются “по требованию” - по мере возникновения такой потребности: если возникает прецедент, тогда и решаем с помощью разбора ошибок.

Я никогда не ищу виноватых. Во-первых, не всегда очевидный виноватый виноват на 100%. Почему? Потому, что может оказаться легко на “краю процесса” ошибки и поэтому и стать заметным.

Например, вспоминаю детство, когда дома ломалась табуретка (на ней кто-то качался, сидел не так, может неаккуратно ставил - причин масса, почему ножка потихоньку надламывалась миллиметр за миллиметр, невидимо для глаза) - виноватым становился тот, кто последним имел счастье ею воспользоваться.

Зачастую, причина факапа далеко не в действии одного человека, который “доломал”, а где-то сильно задолго “до”. Об этом и говорят в Тойоте, когда предлагают проводить анализ через поиск ответа на вопрос “Почему?”.

Во-вторых, найдя виноватого, проблема сама по себе не решается. Дальше то что? Позорный столб и розги? Ага! Чтобы (смотри на первую причину) люди знали, что лучше всего не высовываться, не брать на себя ответственность, не лезть и не оказаться, не дай бог на месте “преступления” в момент поломки. А если все же оказался, срочно спрятать улики и перекинуть на кого-то еще. Да, и пока происходит поиск (с пристрастием и громким разбирательством), сколько по пути людей напугаешь, наставишь на путь ухода из компании, не говоря уже о “виновнике”.

В-третьих, пока происходит “охота на ведьм”, проблема не решается, а усугубляется. Хотя бы потому, что причина так и остается похороненной в всеобщем негативе, а борьба происходит с симптомами, в лучшем случае. И анализ ошибок вовсе не происходит. Зачем рыть глубже, если виновник уже найден? Пусть он и отдувается, а про другие ошибки авось и не вспомнят.

“Ну, не повезло кому-то быть виноватым, ну, мало ли кто ошибок совершает, не без этого… всего лишь эпизод, досадный эпизод в жизни.” - может, кто и успокоит, если не побоится навлечь на себя гнев: “просто не повезло сесть последним на табуретку”.

По сути, управление через поиск виноватых происходит по модели “управление через страх”. В Organizational ZOO такая модель поведения свойственна в значительной мере “Льву”, “Гиене” или “Шакалу”, а сотрудники в этом случае в ответ выставляют “Гремучую змею” - ни о каком конструктивном разборе ситуации здесь не приходится говорить.

Именно поэтому я никогда и не проводила таких собраний.

Что же делать? Пустить все на самотек? Смотреть сквозь пальцы?

Нет, зачем же!

Любую ошибку или провал не нужно прятать и делать вид, что ничего не произошло. При этом разбираться нужно вместе.

Но только не в позиции: “Я начальник и каратель! Всем покажу, “где Кузькина мать!”, “чтобы другим неповадно было!” и т.п. методы советского комсомольского прошлого, где провинившегося “разбирали” на партсовете, после которого оставалось только (о, ужас! самое страшное!) сдать партбилет и удалиться, повесив голову, а лучше удавиться (шутка).

Обычно, в случае возникновения проблем внутри команды или взаимодействии членов команды с “внешним миром” - коллегами, клиентами, партнерами или поставщиками, делаем “стоп-кран” и собираемся с повесткой дня:

“Друзья! у нас проблемы или (вопросы)! Нужно решить, что делать дальше. Для этого нужно разобраться, что произошло, в чем была ошибка и как ее исправить. Вопрос “Кто?” не обсуждаем иначе уйдем в спор “кто виноват?”, а это ведет только к одному - перепалке и игре в “горячую картошку”, а нам нужно срочно найти решение и времени на разборки нет!”.

Другими словами, в разборе ситуации нужно руководствоваться правилами SMART, также, как и в постановке цели. Почему? Просто, чтобы решить проблему нужно четко понимать зачем и что должно быть в результате. Если же заниматься только поиском виновников, до решения задачи можно так и не дойти, а по пути еще и испортить отношения в команде.

Когда люди, не только подчиняются из страха, но и сами разбирают ошибки, сами договариваются о мерах предупреждения подобных ситуаций, сами на них соглашаются при понимании зачем это все было, то и в случае нарушения договоренностей одним из них, ситуация регулируется самой командой, а не “злым полицейским” - руководителем, который играет роль слесаря, закручивающего гайки. “Ну, Иван Иваныч! Это не спортивно! У нас так не принято… что же ты?!”

Кроме того, если в культуре разбирать проблемы именно с точки зрения общего поиска решения, а не дисциплинарного порицания на виду у всех, то и создается общее ощущение команды и чувства локтя: “это ошибка не у одного человека в отделе, это не трудность руководителя, а общее дело и общая головная боль, которую можно решить вместе”. Люди итак понимают, где и как они “накосячили”, так как вопросы все равно разбираются, но в этом случае у них есть возможность исправить ситуацию, предложить выход, воспользоваться помощью и реализовать решение самому и в команде. Итог? Не только найденное решение и исправленная ситуация, но и новый кирпичик в организационном знании корпоративного справочника молодого бойца “что делать, если…”.

Ну, а как иначе получать опыт и способы решения в случае возникновения? Только так! Случилось - проанализировали - нашли решение - реализовали - зафиксировали в стандарт и поехали дальше!

Привыкая работать вместе, привыкаешь и обращаться за помощью в команду, опираясь на нее в первую очередь - органично, на подсознании (а как то можно иначе?!).

По сути, все мои команды, с кем мне посчастливилось работать, так и формировали свои культуры общения, применяя модели поведения по Organizational ZOO - “совы”, “дуба”, “гиббона”, “козленка” и “орла”, в случае поиска решения на дальнейшие действия.

Всегда Ваша,

Денисова Елена

Присоединяйтесь ко мне в Facebook на странице Денисовой Елены

#команда Команда под задачу и достижение цели. На сколько важно Доверие?

В одной из своих прошлых компаний в период увлечений корпоративной культурой и вводом ценностей компании, решили в число прочих включить ценность Лояльность. 

Лояльность, в переводе с английского является доверие или, если быть точнее, абсолютное доверие, когда даже несмотря на огрехи, все равно веришь компании, ее команде.

Что означает доверие? Это не только предпочтение работать в этой компании, но и опираться на членов команды, в случае возникающих сложностей или проблем. А вот здесь и кроется загвоздка.

По хорошему, все мы знаем "На силу мил не будешь!" - нельзя незнакомым людям, или людям, которые прежде прохладно относились друг к другу или просто ровно, то есть "никак", взять и сказать: "С завтрашнего дня - мы команда! у нас есть такая то цель! нам ее нужно достичь! ваша лояльность с завтрашнего дня - 100% и больше!". Сказать то, конечно, можно, но вот будут ли люди доверять? как видимость, предпочтение (оставаться в этой компании), может и да, а как на самом деле? Это вопрос. 

Да, люди могут лестно отзываться о работе, замалчивать вопросы и недовольство, и даже абсолютно искренне помогать и стремиться достигать общей цели... каждый, как может.

Но есть и другая грань доверия и командности, не менее важная, а в критических случаях - ведущая роль.

Это критические ситуации, когда происходит сбой. Как люди в команде реагируют?

На кого они обопрутся в первую очередь и обопрутся ли? 

Представьте себя и свою текущую команду (не друзей). Если с вами приключится беда на работе, где результат будут спрашивать с вас! Что вы будете делать в первую очередь и во вторую? Напишите этот список - интересно, много ли людей из вашей компании туда попадут? В лучшем случае, ваше непосредственное окружение - ваш отдел и ваши подчиненные (если вы руководитель). Далеко не каждый сможет обратиться за помощью к своему руководителю - либо по причине страха наказания, порицания при всех, унижения и т.д., либо по причине того, что ему, мягко говоря не до вас - дел много, это ваши проблемы. Другими словами, как много людей, кому вы доверяете самое важное - вашу честь, вашу жизнь, ваши проблемы?

Помните, этот всем известный тренинг доверия, когда люди боятся падать, что их не поймают... Вот это как раз в жизни и есть самый большой показатель доверия. 

Просто так сказать "Завтра доверяем друг другу, так как сегодня мы стали командой!" и получить доверие в команде - невозможно. Доверие заслуживается, доказывается, нарабатывается на "подвешенные рефлексы на пальцы, в случае опасности" и не зависит от декларируемых ценностей никак. Померить наверное степень доверия можно, но заставить человека верить и в случае опасности полагаться на команду, которой на деле нет, невозможно - это рефлексы.

Я помню одну волейбольную команду в бытность своей спортивной жизни, когда посещала ДСЮШ по волейболу, на областных соревнованиях - девочки из Коломны. Одна из самых сильных команд. Это были не особо то высокие и выдающиеся девчонки, в красной форме Коломны. И в чем же была их сила? В том, что они всегда играли слажено - им не нужно было переговариваться и просить о помощи - если кто-то залипал или в чем-то тупил именно сегодня, то остальные (соседние "зоны") молча оттесняли и прикрывали и свою зону, и "слабую зону" - страховали. Им  не нужно было ждать призыва помощи или указания тренера, который видел всю команду со стороны целиком, они просто на столько доверяли друг другу, на столько чувствовали друг друга, что каждая могла положиться другую в любой момент и не терять секунды на раздумья, кому дать пас, или что кто-то бросится и подхватит неудачно принятый мяч. Кроме того, они всегда были очень дружные и распространяли свой позитивный заряд и на противника - всегда с улыбкой. 

Однажды, наши тренеры сделали эксперимент (по уровню подготовки и составу команд мы были примерно одинаковы) и отошли в сторону, предоставив самим разбираться и играть..

И моя команда проиграла. Проиграла в культуре. В доверии. Мы дрогнули и проиграли. Мы не на столько, как они доверяли друг другу и потом еще много друг другу высказывали претензии в раздевалке.

Сейчас я понимаю, что в случае критической ситуации "на рефлексах подвешено" не так уж много людей - партнеров. Не так много тех, кому я могу доверить пас в тот момент, когда тону - кто-то говорит о помощи, но пропадает с чатов, не реагирует на вопросы, кто-то в момент опасности разворачивается на 180 градусов, кто-то использует твою неудачу для показательного спектакля... может, это и не будет так - но имея преценденты, не веришь на подкорке и в случае опасности, блокируешь всякую попытку воззвать за помощью...

Что же делать?

Как всегда, обращаться к самому себе - делать все, чтобы тебе доверяли, чтобы к тебе обращались - выполнять обещания, соблюдать договоренности, помогать когда просят и, что еще важнее, когда не просят, когда видишь, что другой тонет (знаете, что настоящие тонущие никогда не кричат? энергии нет и возможности открыть рот и крикнуть, они уже под водой) - кинуться на помощь, прощать...

Ну, и рисковать, давать шанс другим, пусть и не в критический момент - регулярно разбирать ошибки вместе - не критиковать, не позорить ни в коем случае, а вместе решать, как быть дальше, как исправить ситуацию - каждого выслушивать, каждому давать шанс показать себя с лучшей стороны, даже если ошибся. 

И через пуд соли, съеденной вместе, через множество критических ситуаций, "на рефлексы подвесится" твоя команда, которая слаженная и лояльная - монолитная. 

Команда не строится по щелчку, по решению в один момент, по приказанию и увещеванию, показательным поркам. Команда - это люди, которые не только готовы идти вместе, но и готовы доверять друг другу в случае опасности или даже поражения:

"Ну, что ж! Жизнь мы не потеряли - и то хорошо! мы вместе. А теперь давайте думать, как исправлять ситуацию!" 

С пожеланиями удачи и..

верой 

Денисова Елена

#МетодологияВнедрения #Команда Команде быть или не быть - в чем ключ к успеху?

Меня часто спрашивают владельцы бизнесов и высокие руководители организаций, всегда ли возможна синхронизация команды и всегда ли работает технология командообразования, которую применяю уже не первый год и не первый раз. Всех интересует, бывают ли осечки и не подпадают ли они и их организации под некий перечень ограничений.

Нет, не всегда можно создать или настроить команду. При этом, осечек у меня не было в практике ни одной. Как такое возможно?

Давайте разбираться!

Когда возникает команда? Когда есть четкая цель, которую нужно достичь… вместе. Ключевых критерия два - цель и взаимный интерес каждого члена команды в достижении общей цели. Если нет цели и нет такой взаимосвязи, то и команды в принципе нет. Бесполезно “скакать в мешках”, говорить о всеобщей любви и братстве, но стимула и мотивации двигаться вместе нет и не будет. И это очень важно понимать.

Почему же не было осечек? “Неужели не было таких случаев, когда в компании на практике люди и их функции обособлены и не нуждаются для достижения СВОИХ целей (а именно закрытия показателей эффективности, получения бонусов, зарплаты, премии и т.д.) не встречались в вашей практике?” - спросите вы.

Да, такие случаи бывают, и они не единичны. При этом в этой ситуации технология помогает на первом этапе знакомства вначале выполнить диагностику и увидеть:

а) имеющиеся взаимоотношения внутри коллектива в организации или сотрудников с партнерами и клиентами;

б) причину этих возникших и укоренившихся взаимоотношений у сотрудников - их отношения и заинтересованности к работе, задачам и конечному результату компании;

в) текущее состояние имеющихся процессов в организации, которые выполняют исследуемые и найти проблемные точки взаимодействия - так называемые “бутылочные горлышки”.

После исправления ошибок менеджмента, восстановления (или определения общих целей), определения общих взаимосвязанных процессов, внесения изменений в мотивицию или других управленческих мероприятий, возвращаемся (или вернее переходим) к этапу нацеливания команды на единый результат через синхронизацию личных целей и целей компании.

Вывод: прежде чем начинать работать с командами вплотную, проверьте не только взаимоотношения в коллективе по всей вертикали, но и состояние менеджмента в компании! Решение вопросов редко затрагивает только один аспект, чаще это комплексная проблема и задача: диагностика - поиск - решений - планомерное и последовательное внедрение изменений в менеджменте и культуре компании.

Всегда Ваша,

Денисова Елена

Присоединяйтесь ко мне в Facebook на странице Денисовой Елены

#МетодологияВнедрения НЕТ или ДА? вот в чем вопрос. Или несколько слов о поиске и внедрении решений. Вам знакомо?

#думки #читалка #бизнесрешения #возможностикоманды #данет

"Лена, твоя гипотеза очень стройная и логичная, но, к сожалению, это утопия!"

Такое резюме мне дал в свое время в 2009 году мой научный руководитель о моей диссертационной работе по внедрению автоматизированной системы управления знаниями в процесс организации.

Тем не менее, эта "утопия" успешно внедрена и до сих пор функционирует в одном из успешных на сегодняшний день российских бизнесов в финансовой отрасли, между прочим, лидере на рынке в России, являющимся к тому же сетевым эталоном индустрии... И в этом во многом помогла моя работа. Утопия.

А еще вот это: "- Лена, что нужно, чтобы проект был успешен? 

- Разобраться с процессами и, скорее всего, изменить оргструктуру организации.

- Нет, это невозможно! Лучше сделай вид, что выполняешь задачу и расслабься. Это слишком большая машина, слишком бюрократизированная, не сможешь - только силы зря потратишь."

Тем не менее, с минимальными ресурсами (я + 1) проект запущен, структура поправлена и даже большая часть управленческого состава сменена... в одном из филиалов РЖД. Не возможно.

А еще говорили, что "рожденный ползать, летать не может", а сейчас в небе курсируют международные двухэтажные самолеты, и многое еще что... утопичное и невозможное.

Мне нравится думать над "Нет" и "Да". Да - скучное, оно уже есть, такое какое есть. А "Нет" - это возможности и бесконечное количество "а что если".

Если "Да" - это точка, мгновение, фиксированное мгновение, то "Нет" - это различные векторы развития - и вовсе не Декартова система координат с тремя осями, а бесконечным множеством вариаций, проходящих через точку "да" - бесконечное количество "а что если" из "Нет, не существует, невозможно, утопия" - и что, самое интересное количество возможностей равно бесконечному количеству точек на каждом векторе в бесконечной длине самих векторов - бесконечность в бесконечности...

Вопрос только в том, как определить фокус - где искать решение, вариантов которого бесконечная бесконечность - где то больше, где то меньше нужно времени или ресурсов, вопрос только в этом, в траектории решения. Какие то решения требуют секунд, а какие-то многие человеческие жизни, что вовсе не означает, что что-то невозможно.

Большинство же из нас предпочитает иметь дело с "Да", известными фактами, предпочитая закрывать напрочь возможности, отгораживаясь негативным "НЕТ".

НЕТ - это не отрицание, это наоборот ВОЗМОЖНОСТИ.

А если видение возможностей НЕТ моего понимания совместить с НЕТ твоего понимания, твоих партнеров, клиентов и т.д. - научиться видеть эти возможности, формализовать их и использовать...

ЭТО ли не МОГУЩЕСТВО ли??? Ммм?

Кстати, любое ДА можно превратить в НЕТ - нужен только небольшой навык и "ластик" - стерли и вот, снова белый лист и точка... с возможностями ;).

"– Забавно, – скорее себе, чем Петропавлу, сказал Бон Жуан. – По-Вашему получается, строить предположения можно только по поводу того, что есть? Но если это и так уже есть – какой же смысл строить предположения?.. Мои ботфорты, – он наклонил голову и проверил, – украшены шпорами. Шпоры – есть. Я знаю, что они – есть, и потому лишен возможности строить предположения на сей счет. Чтобы строить предположения, я должен считать шпоры несуществующими.

– Но они существуют, – безжалостно сказал Петропавел.

В ответ на это Бон Жуан с силой оторвал шпоры и, вышвырнув их в окно, уставился на собеседника долгим дидактическим взглядом.

– Теперь мои ботфорты не украшены шпорами… Из-за Вас, между прочим! – Бон Жуан вздохнул, с огорчением разглядывая изуродованные ботфорты. – Стало быть, шпор нет – именно с этого момента я и имею право начинать строить предположения о том, что могло бы быть на освободившемся месте. Скушали? – и он победоносно улыбнулся.

Петропавел посмотрел на Бон Жуана как на идиота.

– Впрочем я прибегнул к крайней мере, – признался Бон Жуан. – В разговоре с нормальными – я подчеркиваю, нормальными! – людьми достаточно бывает предварительно договориться: допустим, нет того, что есть. И нормальные люди, как правило, соглашаются не принимать существующее положение вещей как окончательное и единственно возможное… Скажем, у Вас нет головы, которая есть. Вот тут-то и начинается: если нет головы, то что есть? Значит, я мысленно отрываю Вам голову и ставлю на ее место… ну, чайник. Я ведь не мог бы поставить чайник на место головы, не оторвав головы, – в противном случае получится, что я просто поставил чайник Вам на голову, а это совсем другое. Понятно?

Петропавел пожал ничего не понявшими плечами.

– Голову Вам, что ли, оторвать для наглядности? – и Бон Жуан задумался. – Вам ведь вынь да положь – голову на блюде!..

Однако вместо этого он вынул из вазы на столике два цветка, украсил ими ботфорты и сказал:

– Теперь мои ботфорты украшены цветами. Цветы заняли то самое место, откуда исчезли шпоры, и я опять лишен возможности строить предположения. Я могу только констатировать: эти цветы – есть. Я констатирую – и мне скучно… Мне больше нравится «нет», чем «есть». Потому что всякое «нет» означает «уже нет» или «еще нет»: у «нет» – прошлое и будущее, у «нет» – история, а у «есть» истории не бывает… – Бон Жуан помолчал и резюмировал: – Самое интересное в мире – это то, чего нет. Но Вас, кажется, больше интересует то, что есть. Досадно."

Клюев Е.В., "Между двух стульев".

Команда: что общего между вашим бизнесом и спортивной командой?

#команды #orgzoo #думки

В моей жизни было много команд - маленьких и больших, случайных и целевых, простых и грандиозных.. И сколько их ещё будет!

Но первую свою команду я помню как вчера.

Я поступила на 1 курс очного обучения в МГСУ.

У нас факультетские соревнования среди первокурсников по волейболу.

И я - капитан сборной факультета. 

Девчонки, которых в большинстве своём я вижу впервые, с кем то пересекались на физкультуре. Отучились мы от силы семестр.

В общем, знаем друг друга крайне мало.

И это был очень классный опыт. 9 факультетов (точное число уже не помню, что то около того).

Расставить всех по местам, учесть сильные стороны каждой - кто кого будет страховать, прикрывать, как будем взаимодействовать и самое главное.. поддерживать друг друга (когда кто то ошибается, нельзя выяснять отношения - хлопаем и идём дальше): культура важна прежде всего на площадке! Времени на выяснение отношений нет!!

И да! Мы выиграли! Стали первыми! 

ЭОУС - традиционно выигрывал женский волейбол более 7 лет: и первый курс, и общая сборная!

Мы не подвели!

До сих пор помню этот полный зал, гул голосов, топот ног, рёв болейщиков - ВУЗ строительный, технический, 75% ребят;)). Как нас мальчишки потом качали на руках! Это общее единение! Драйв и чувство успеха!!

Командный вид спорта - это и техника, и стратегия и, самое главное - культура взаимодействия, культура команды! Только, если доверяешь капитану и друг другу, сработает и техника, и стратегия.

Без культуры никакие звёзды игроки не помогут! Сыгранность в этом и заключается: каждый знает свою роль, свою значимость и знает каждого в команде, его лидерство и доверяет партнеру.

Равно как и в бизнесе.

Именно так и строю я и дальше свои команды и команды наших друзей и партнёров. По принципу спортивной команды - по ролям, по лидерству, экспертизе на основе доверия и сотрудничества.

А вы помните свою первую команду?

Какая она была?

Делюсь знаниями,

Денисова Елена

Следите за публикациями на моей странице Facebook

#МетодологияВнедрения #УправлениеЗнаниями Искажать нельзя донести знания корректно! Фокус на инструменты и форму или принципы и технологии?

Знаете, какой любопытный феномен давно наблюдается? Вернее даже, закономерность?

Как только что-то новое мы узнаем у коллег в мире, в других странах (да даже друг у друга в России), это что-то начинает распространяться и очень быстро - особенно, если в оригинале у источника хорошо себя зарекомендовало, как способ, метод и... инструмент решения каких то задач.

Что же происходит дальше?

По всюду об этом говорят, строят школы, создают курсы, включают в программы образования, делают клубы и практикумы, создают тренды! 

И?! И происходит неизбежное разочарование! Спустя какое-то время! Неминуемо! И если раньше этот цикл "освоения" технологии был дольше, то сейчас он все больше и больше сокращается во времени! Вчера - на вершине, сегодня - в опале... и у единиц в реальном применении.

Почему же только "избранное" число практиков могут воспользоваться реально инновацией, а остальная масса получить очередной заряд негатива, стойкого разочарования и чувства обмана?!

Сегодня как раз затеяли обсуждение с коллегой на счет.. языков программирования. Вернее, обучения языкам программирования: почему учат именно языкам, а не принципам их применения? Почему абстрактные языки учат отдельно, низкоуровневые - отдельно, и почти совсем перестали обучать алгоритмическим языкам (алгоритмике)? Да, даже, если и учат, то не в комплексе, а по отдельности, просто как инструменты!

И это рассуждение у нас пошло и дальше - к бизнесу и не только!

Например, пониманию системности у нас вообще не учат нигде - ни в школе, ни в ВУЗе, ни на рабочих местах!

Мой излюбленный пример-метафора о выпечке торта, когда обучают очень детально ингредиентам (как выглядит мука, какого типа, цвета, как ее получают, из чего выращивают, что такое масло, сахар, соль и сода), но.. не дают рецепта самого торта, да и даже не обозначают, что пекут именно торт - просто описывают какие-то разрозненные операции (как мешать жидкости или суспензии, как правильно топить масло и подготавливать духовку и т.д.), а по результатам такого обучения все почему-то ожидают, что на выходе получится торт - это же "итак понятно! мы все взрослые люди! это же подразумевается!" - знакомо?

Комплексно нигде не учат! Если человек спустя многие годы сможет собрать все кусочки воедино и собрать пазл-картинку (ах, вот оно что! вот, оказывается, зачем мне нужно было учить это 5-10 лет назад!), то он счастливчик. Большинство же так и не может воспользоваться этими знаниями.

Сейчас это называется системным мышлением, позволяющим понимать и принципы, и инструменты в комплексе. При этом системному мышлению нередко учат бессистемно - парадокс?

Почему же так?

Мне кажется, что ответ лежит в том, что принципы сами по себе абстрактны, являются некоторой архитектурой или скелетом, которые сами по себе мало меняются, они базовые и первичные. Но учить их "скучно" и "неинтересно" - алгоритмы, закономерности и т.д. 

Инструменты гораздо понятней, их можно "пощупать", но ведь, если убрать скелет из организма человека и оставить только плоть.. это уже не будет человеком.

Именно поэтому, когда мы говорим об относительно новой идее - "визуализация", то смотрим исключительно на инструменты, программное обеспечение и разные аннотации, забывая, что суть визуализации - передача смыслов графическими образами, где основная задача - понятность, а не красота и безупречность линий, которые дают электронные инструменты. В итоге учат использовать ПО, а не принципам визуализации - как продумать образ-объяснение. Инструмент понятен - у него есть "tools", а вот как объяснить "увлеченность" образом - это абстракция и непонятное что-то... Вот и остается оболочка, а не суть методики в сухом остатке. Хотя для визуализации достаточно иметь карандаш и лист бумаги (или даже расчищенную площадку на почве или песке).

Если говорим про процессы бизнес-моделирования (еще один показательный пример), то обучаем аннотациям, инструментам (в этом уже никто не пишет, этот устарел, вот в этом гораздо больше возможностей, ему и учим), забывая о том, что это опять же только инструмент - и бизнес процессы можно и от руки на бумаге нарисовать - главное понять принципы продумывания самого процесса - а как его перевести (закодировать) - дело десятое - главное, чтобы "читающим процессы" было все понятно!

Возвращаясь к теме языков - важен принцип программирования, на чем он базируется и когда используется один тип языков, а когда другой (кстати, тоже в комплексе), а сами языки - это вопрос времени, современности и т.п. - это всего лишь инструменты, принципы же остаются неизменными.

Тем не менее рецепты мало кто дает... сможешь сам разобраться - молодец, нет - так и будешь привязан к инструментам (каменному топору).

В раздумьях,

Денисова Елена

Следите за публикациями на моей странице Facebook

#ТехнологииОбучения Контент: Почему о качестве контента так часто забывают? Зачем он и кому нужен?

В очередной раз по просьбе коллег влезла в процесс... Да, на самом деле, не важно чего: процесс - разработки ли курса или теста, или просто банально процесса чего-либо. Мне уже, кажется, не нужно даже сильно разбираться - достаточно только спросить про наличие контента и ответственного за него.

Как оказывается, в лучшем случае есть даже структура и технология, а то и техническая реализация - вау! да, только, пустышки все - начинки нет. Просто нет. И немой вопрос - и почему это у нас процесс не едет?

Знаете, что самое интересное, уже много лет мы на волне множества трендов все ускоряемся и ускоряемся, используем все более сложные инструменты и техники, строим каркасы, придумываем схемы... Только забываем об одном!

Чтобы создать канву достаточно сходить на рынок и найти нужного провайдера или "консалтера". Да, вот беда, контент возможен только внутри самой организации! у внутренних экспертов!

Как создать хорошее адаптивное обучение без контентной части для тестов и обучающих материалов, не зная специфики организации и внутренних заморочек? Как?! Почему то на этот простой вопрос никто искать ответа то не хочет, пока не сталкивается лоб в лоб с отсутствием не столько контента, а даже этапа в процессе внедрения как класса в принципе! Нет этапа - подготовить и собрать контент - не-ту! 

Не верите? А посмотрите на свои процессы внедрения и убедитесь! Где в этом процессе работа с внутренними экспертами? Неужели есть?! Тогда Вы - приятное и редкое исключение!

Пока же я вижу строки и задачи на создание систем, сообществ, информационных платформ и других технических решений, но.. без участия людей. Контент возникает сам по себе из воздуха, из самой организации.

При этом, вот ведь фокус в чем! Именно на этом этапе, в этой части, архиважной для любого процесса, создается и мотивация применения внедряемой технологии - через экспертов организации. Кто же эти эксперты? Конечно, сами сотрудники! Не редко, это просто хорошие и опытные специалисты, заинтересованные в конечном результате. В идеале, они должны привлекаться со всех слоев организации. Именно они - ключ любой внутренней коммуникационной стратегии! Найди его, и система заработает!

А так... это просто "железяка", красивая, дорогая, но пустая, а потому бесполезная, "железяка": "Планета Шелезяка. Воды нет. Полезных ископаемых нет. Населена роботами..............".

Ваша,

Денисова Елена

Давайте общаться на фейсбуке