В сфере дистанционного обучения все чаще говорят о том, каким должен быть специалист по дистанционному обучению, что он должен знать, уметь, какие функции выполнять. Не секрет, что хочется "все и сразу" - чтобы и "на все руки (и голову) мастер".
Я же смотрю на этот вопрос несколько иначе. Более того, для любителей аналитики подкидываю практический кейс по оптимизации e-learning в организации. В конце поста расскажу о реальном опыте оптимизации, и что из этого вышло.
Почему, не стоит все же искать чудо-спецов за немалое вознаграждение, а лучше грамотно разграничить обязанности и нанять несколько просто хороших специалистов?
Есть несколько причин:
1. Универсал, как бы хорошо он не был, вынужден работать все-таки линейно.
Выполняя в один момент времени что-то одно: либо общается с заказчиком, выясняя потребности или собирает информацию для курса, либо занимается обработкой полученного материала, или разрабатывает дизайн, или вовсе занимается развитие учебного портала, а может, и программированием. В любом случае, универсал вынужден расставлять ежедневно приоритеты, жертвуя временем для той или иной задачи.
2. Универсал не может быть в силу физиологических особенностей достичь лучших результатов во всех областях e-learning. Давно известно, что гении - они гении в чем-то конкретном, а если развивать все сразу, то в лучшем случае получите средний результат, в худшем - не достигнет высот ни в одном направлении. В каждой из областей e-learning необходимо практиковаться постоянно, в противном случае, навыки, знания теряют скорость, качество и пр. Опять же это вопрос ограниченности во времени, и жизненных ресурсов самого "универсала".
3. Когда универсал работает один, теряется и качество конечного продукта. Да, конечно, когда проект ведет от и до один человек, то и рисков по взаимодействию нет. Но, есть и обратная сторона - когда человек ограничен по времени, то и при "постановке задачи на разработку самому себе", он выбирает более простые решения, чтобы быстрее и проще выполнить, а не придумывает креативные вещи, которые мог бы с легкостью сделать его коллега "по цеху", но "заточенный специально под такие задачи".
4. Универсалы всегда ценятся выше "узких" специалистов. Но они не могут собой заменить команду. Сумма специалистов не равна сумме производимых продуктов. Один универсал делает в разы меньше, чем если бы работал в команде с четким разделением функционала и выстроенной структурой взаимодействия.
Универсалы нужны, но не "звезды во всем", они должны иметь четкие сильные стороны и направленности (в зависимости от требований бизнеса и направления сферы действия), а все остальное - на уровне "знания" для взаимодействия с другими специалистами e-learning.
Ну, а теперь, кейс.
Предыстория:
Год назад в одной компании в нескольких подразделениях прошла волна "оптимизации". Директору по персоналу была поставлена задача сократить ФОТ на 10%. Кто "пойдет под нож" не имело значение. В отделе дистанционного обучения функционировала следующая система разработки электронных курсов - две функции - универсалы-методологи и верстальщики, работающие в тесной связке.
Методологи вели проекты полностью с нуля, начиная с работы с экспертами и авторами, сбора информации и обработки ее, до написания технического задания под верстку и дальнейшего контроля верстки, проведения апробации и сдачи в эксплуатацию.
При этом, надо понимать, что сами они не верстали (хотя знали как это делать, и даже имели в самом начале работы в компании личный обязательный опыт). Верстальщики же работали только с программным обеспечением, программированием и воплощали в жизнь задумки методологов, постоянно совершенствуясь и развиваясь, но в технических навыках.
Итак, данные за 2011-2013гг.:
Разработка электронных курсов (методически проработанных, и технически сложных, с различными симуляциями, тренажерами, и методическими сложными приемами) составляла в год 25 (+1\-1), что составляло 65-75 модулей (каждый модуль как небольшой курс на 15-20 минут изучения).
Каждый методолог в месяц (22 рабочих дня) выпускал 3-4 технических задания под разработку (по ТЗ на модуль).
Каждый верстальщик в месяц осуществлял верстку 3-4 модулей.
Всего в команде разработчиков работало три пары - методолог+верстальщик (периодически кто-то уходил в отпуск, но никогда одна функция полностью не отсутствовала).
Более того, осуществлялась процедура обновления имеющихся электронных курсов - 20-25 курсов (некоторые по несколько раз в году).
В январе 2014 года произошло сокращение отдела. Оставили только универсальных сотрудников, которые могли бы выполнять полностью процесс разработки курсов самостоятельно. То есть - 3 методолога.
Данные за 2014год:
Разработка электронных курсов - 8 курсов, в сумме составляющие всего 13 модулей (т.е. большинство это небольшие курсики по 1-му модулю).
Из запланированных на обновление электронных курсов образовался дефицит в виде 8 курсов, обновление которых перенеслось на следующий год, где уже есть запланированные 25 курсов. Таким образом, становится ясным, что в 2015 году дефицит только увеличиться и база еще больше устареет.
Вывод:
Как видите, сокращение отдела в 2 раза ведет к сокращению производительности более, чем в 2 раза. Связано это с выше перечисленными причинами. На деле, универсал тратит примерно 1 рабочий месяц на полный цикл разработки 1-го модуля, даже не курса! Разработка же курса в 3 стандартных модуля по 20-25 слайдов с не самым сложным техническим воплощением, растягивается на 3-4 месяца, с учетом сбора информации и дальнейшей апробации и внесения корректировок. И не нужно забывать, что 1 месяц каждый из них тратит на отпуск и фактически работает только 11 месяцев в году (и это еще без учета государственных праздников).
А теперь вопрос. Вы действительно верите в миф о оптимальном результате только при использовании труда универсалов?
Конечно, в разграничении функций и обязанностей нужно руководствоваться здравым смыслом и целями, стоящими перед подразделением, а не впадать в крайность и делить на мелкие-мелкие работы и задачки, выделяя под каждую отдельного человека.
Всегда ваша
Денисова Елена,
Комментариев нет:
Отправить комментарий