Хочу поделиться некоторыми соображениями по поводу реализации проектов автоматизации в организации.
Любое внедрение новых технологий в организации ведет к изменениям, а значит конфликтам. Любое внедрение новых технологий является внутренним стартапом, где роль инвесторов играют собственники бизнеса, а клиенты - сотрудники организации.
Конфликты возникают на всех уровнях организации, начиная собственниками бизнеса и заканчивая предполагаемыми пользователями технологии, приводящие к спорам и "заговорам".
При этом, провайдеры оказываются втянутыми в этот конфликт. Их задача - продать. Но не все так просто. Мало продать преимущества, нужно еще понять потребность покупателя, т.е. бизнеса.
Но что делать, когда внутри самой организации не понимают собственных желаний?
Я с этим явлением сталкиваюсь довольно часто, когда в организации ищут того или иного специалиста для внедрения новой технологии - стартапа. Руководство считает, что сейчас найдет человека, он быстро все построит (ну, он то знает, что нужно компании) и будет все хорошо. Ан нет, приходит специалист, а вместо подготовленной площадки для внедрения находит конфликт в разгаре и все лезут со своим личным видением, т.к. проект очень важный, новый и потому очень интересный - только ленивый не хочет участвовать, и вовсе не важно, что не специалист в этой области. А еще нужны результаты - быстро.
Вспоминается сказка про двоих из ларца, одинаковых с лица, способных и думать за заказчика.
Вот здесь то как раз и становится понятным потребность бизнеса! Для внедрения новой технологии нужен специалист не только строящий систему по образцу, но и способный думать за компанию.
Т.е. чтобы внедрить ту или иную технологию, вначале нужно разобраться с коренной потребностью бизнеса. Выяснить, что целесообразно внедрять, для кого внедрять и как внедрять. А дальше предстоит тяжелая работа с лицами, принимающими решения, с лицами, влияющими на решение и теми, кто будет использовать технологию. Результатом должно быть принятие решения, устроившее всех по принципу "выигрывает каждый".
Иногда приходится вовлекать и контрагента, кто сможет выступать внешним экспертом, позволяющий принять правильно решение. Сложность состоит в том, чтобы выстроить грамотно коммуникации на всех слоях организации. Собрать CAPI (И.Адизис) - (Coalesced
Authority, Power - полномочий, власти и влияния. Технология принятия
решений. Когда в проектной команде собираются люди, обладающие всеми
атрибутами принятия решения - полномочия, власть и влияние. Обычно они
распределяются внутри организации между Руководителем организации (или
руководством), теми, кто использует решение, и те, кто может исполнить
решение).
Мой вывод - у организации должен быть специалист, способный формировать потребности и переводить их контрагенту, достигая качественного результата - внедрения технологии для четко поставленных целей.
Возможно, мы придем к тому, что появится новое поколение специалистов, способных быть такими проводниками, находящимися между провайдерами и организациями.
Пишу эти соображения на основе личного опыта - чтобы разобраться в потребностях организации в рамках HR и бизнеса, собрать CAPI потребовалось почти три года, с привлечением провайдера. Без этой схемы реализация технологии оказалось невозможной. Для этого мне потребовалось глубоко изучить бизнес-процессы организации, ее потребности, систематизировать данные, выстроить линию коммуникаций и терпеливо собирать проектную команду из всех заинтересованных лиц. Это не значит собрать всех в одной комнате - важно научить их говорить конструктивно и искать общее решение, которое было не просто принято всеми, но и являться действительно оптимальным для Компании в целом.
Буду рада, если прочитаете и напишите свои соображения по поводу внутреннего стартапа. Что это для вас? Сталкивались ли вы с внедрением абсолютно новой технологии для вашей организации? Как справлялись? И что в результате получилось?
С уважением,
Денисова Елена,
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154
twitter:@EDDenisova
Комментариев нет:
Отправить комментарий